Comment mesurer le ROI marketing de votre restaurant avec les données de réservation

Les rapports marketing destinés aux restaurants sont presque toujours rédigés dans une monnaie qu’un restaurant ne peut pas dépenser. Portée, impressions, taux d’engagement, croissance des abonnés. Tout cela décrit de l’attention, rien ne décrit des couverts, et une salle reste un nombre fixe de places qui tournent un nombre fixe de fois par service. On ne sert pas une impression à table.

Cet article est le pendant stratégique du guide pratique. Si vous cherchez la marche à suivre pour saisir vos dépenses et lire le rapport, Mesurer le ROI des réservations dans Marketing Insights détaille les manipulations. Ici, il s’agit de comprendre ce que les chiffres veulent dire et lesquels doivent réellement changer une décision.

Pourquoi les indicateurs d’attention sont le mauvais dénominateurCopy link to section: Pourquoi les indicateurs d’attention sont le mauvais dénominateur

Une boutique en ligne peut, en théorie, vendre à toute personne qui voit une publicité. Un restaurant, non. Votre marché adressable, ce sont les gens qui se déplaceront physiquement jusqu’à une adresse, un soir où vous êtes ouvert, au moment précis où ils ont envie de sortir dîner. Toucher cinquante mille personnes ne vaut pas cinquante fois mieux que d’en toucher mille bien ciblées : c’est en général pire, parce que vous avez payé la différence.

Il existe aussi un plafond qu’aucun autre secteur ne subit aussi durement. Si le samedi 20 h est déjà complet, une campagne qui génère encore de la demande pour le samedi 20 h n’a rien produit. Les couverts que vous devriez acheter sont ceux du mardi, du premier service, du mois de février. Un marketing qui ignore où se trouvent vraiment vos places vides aura l’air très actif et ne changera rien au relevé bancaire.

Les quatre chiffres qui décident d’un budgetCopy link to section: Les quatre chiffres qui décident d’un budget

Il vous faut quatre chiffres, pas un de plus. Tout le reste d’un tableau de bord n’est que du détail de diagnostic qui sert à les expliquer.

L’écart entre les deux premiers chiffres est l’information la plus révélatrice du rapport. Un canal dont le coût par réservation confirmée est bas et le coût par réservation honorée élevé produit des gens qui réservent et ne viennent pas. Ce n’est pas une réussite marketing assortie d’un problème de no-shows : c’est un échec marketing qu’un rapport limité aux réservations confirmées vous dissimule.

Ce qu’un couvert vaut réellement pour vousCopy link to section: Ce qu’un couvert vaut réellement pour vous

La plupart des restaurateurs, à qui l’on demande ce que vaut un couvert, citent l’addition moyenne. C’est le chiffre à comparer à vos dépenses marketing uniquement si la marchandise arrive gratuitement et si le personnel travaille bénévolement.

Ce que vous pouvez vous permettre de dépenser pour gagner un client, c’est la marge sur coûts variables : ce qui reste de son addition une fois déduits les coûts qui n’existent que parce qu’il est venu. Le coût matière solide et liquide, évidemment. La main-d’œuvre variable, si un service supplémentaire implique une équipe ou des heures en plus — et si ce n’est pas le cas, si la même brigade est là de toute façon, alors elle n’a rien à faire dans le calcul. Les frais bancaires et l’éventuelle commission sur la réservation. Le loyer, les assurances, l’encadrement salarié et le crédit de la machine à café n’en font pas partie : ils sont payés que la table soit occupée ou non.

Ces montants sont un exemple, pas une référence de marché : mettez les vôtres. Mais la logique tient. Une table de deux vaut ici environ 41 € de marge, et tout coût d’acquisition inférieur à ce seuil ajoute de l’argent à l’entreprise, même si le ROAS calculé sur l’addition affichée paraît médiocre. Au-dessus, vous achetez des couverts à perte, quelle que soit la belle apparence de la campagne.

Le chiffre d’affaires attribué n’est pas le chiffre d’affaires incrémentalCopy link to section: Le chiffre d’affaires attribué n’est pas le chiffre d’affaires incrémental

C’est la distinction qui sépare les restaurateurs qui prennent de bonnes décisions budgétaires de ceux qui en prennent d’assurées.

Le chiffre d’affaires attribué, c’est la valeur des réservations qui portaient votre lien de suivi. Le chiffre d’affaires incrémental, c’est la valeur des réservations qui n’auraient pas eu lieu sans la campagne. Les deux ne coïncident jamais, et l’écart est maximal précisément là où vous risquez le plus de trop dépenser.

Achetez des annonces sur le nom de votre propre restaurant et vous verrez un ROAS spectaculaire. La plupart de ces gens allaient réserver de toute façon : ils ont tapé votre nom. Vous avez acheté un clic pour un client que vous aviez déjà. Pendant ce temps, une campagne qui vous fait connaître à trois quartiers de là affiche un ROAS moyen tout en produisant une demande presque entièrement nouvelle. En jugeant sur le seul chiffre d’affaires attribué, vous couperiez la seconde et doubleriez la première, soit exactement l’inverse de ce qu’il faut faire.

Impossible de séparer parfaitement les deux sans tests rigoureux, mais on peut s’en approcher assez pour décider. Coupez un canal pendant deux semaines et observez le total des couverts, pas les couverts attribués. Si le volume total bouge à peine, le canal se contentait surtout de réorienter une demande que vous aviez déjà. S’il chute, il la créait. Menez ce test sur une période stable, jamais pendant les vacances scolaires ou un jour férié.

Que faire du bloc Direct/InconnuCopy link to section: Que faire du bloc Direct/Inconnu

Tout restaurant qui commence à mesurer découvre que la majorité de ses réservations n’a aucune source rattachée. C’est normal, et ce n’est pas un rapport cassé. Les réservations par téléphone, les clients sans réservation saisis par un responsable, les habitués qui vont directement sur votre site et tous ceux qui ont réservé avant la mise en place du marquage se retrouvent là.

Le travail consiste à réduire ce bloc méthodiquement, pas à s’en inquiéter.

1. 1Marquez les emplacements que vous contrôlez, par ordre de volume probable : votre fiche d’établissement Google, votre site, vos profils sociaux, vos e-mails. Créer des liens de suivi marketing explique la marche à suivre.
2. 2Donnez aux supports imprimés et hors ligne un QR code avec sa propre campagne, pour que chevalets de table, cartes et presse locale cessent d’être invisibles.
3. 3Posez la question au téléphone. Une seule question — « comment nous avez-vous connus ? » — notée dans le commentaire de la réservation transforme une part de ce bloc en données qu’aucun lien ne peut capter.
4. 4Acceptez le reste. Une part Direct/Inconnu stable, entre 30 et 50 %, pour un restaurant installé, est le signe d’une clientèle fidèle, pas d’un défaut de mesure.

Surveillez la part, pas le nombre absolu. Si Direct/Inconnu progresse en proportion alors que vos canaux marqués stagnent, un lien s’est cassé quelque part et cela vaut une heure de recherche.

Un exemple chiffré, de bout en boutCopy link to section: Un exemple chiffré, de bout en bout

Chiffres ronds, inventés pour l’illustration, avec la marge de 20,60 € vue plus haut et une table moyenne de deux convives.

Lisez le tableau dans cet ordre et les décisions s’écrivent d’elles-mêmes. La fiche Google ne coûte rien et produit le plus : le travail y est défensif, gardez-la exacte et le lien actif. L’e-mail est d’une efficacité absurde et sous-exploité à 29 réservations par mois, donc envoyez-en davantage. La campagne sur rayon local passe son coût par réservation honorée face à une marge de 41 € par table, donc elle reste.

La campagne promotionnelle est la plus instructive. Elle affiche le meilleur coût par réservation confirmée des deux campagnes payantes et ressemble à la gagnante en lecture rapide. Sauf que 27 de ses 61 réservations ne se sont jamais présentées, et que les clients venus ont dépensé sous la moyenne de 38 € puisque la remise était déduite de leur addition. Jugée sur la marge et non sur le volume, c’est la ligne payante la plus faible du tableau, et la première à couper.

Une revue mensuelle qui prend vingt minutesCopy link to section: Une revue mensuelle qui prend vingt minutes

Faites-la le même jour chaque mois, à une heure calme, le mois précédent clôturé et aucune campagne lancée dans les quinze derniers jours.

1. 1Mettez à jour votre dépense moyenne par client depuis la caisse, et revérifiez votre marge si les coûts matière ont bougé.
2. 2Saisissez la dépense réelle de chaque canal, y compris tout ce qui a été payé en dehors des régies publicitaires.
3. 3Classez les canaux par coût par réservation honorée, pas par nombre de réservations ni par ROAS.
4. 4Vérifiez le taux de présentation de chaque canal. Tout ce qui passe sous votre moyenne maison produit une demande plus fragile que le volume ne le laisse croire.
5. 5Comparez chaque canal à votre marge par table, et déplacez du budget de la pire ligne vers la meilleure.
6. 6Notez en une phrase le seul changement effectué et sa raison. Le mois prochain, vous serez content de l’avoir écrit.

Un changement par mois, tenu pendant un mois, vaut mieux qu’une surveillance permanente du tableau de bord. La demande en restauration est saisonnière et bruitée : réagir chaque semaine, c’est réagir à la météo.

Les pièges qui gâchent de bons chiffresCopy link to section: Les pièges qui gâchent de bons chiffres

• Juger une campagne le lendemain de sa fin. Avec une fenêtre d’attribution de 30 jours, une campagne continue de se voir créditer des réservations pendant des semaines. Attendez un mois complet après le dernier jour de dépense avant de trancher.
• Prendre une réservation confirmée pour du chiffre d’affaires. Seuls les couverts honorés paient quelque chose. Toute comparaison de canaux qui s’arrête aux réservations confirmées flattera vos campagnes promotionnelles et vos audiences les moins engagées.
• Confondre chiffre d’affaires estimé et chiffre d’affaires réel. Les montants estimés découlent des moyennes que vous avez configurées : une moyenne optimiste rend tout rentable. Gardez une moyenne prudente et vérifiez toujours quelle étiquette porte un chiffre.
• Acheter de la demande pour des créneaux déjà complets. Avant de dépenser, regardez où sont réellement vos places vides, par jour et par service, et dirigez la campagne vers ces créneaux.
• Oublier le coût des no-shows dans le calcul d’acquisition. Une campagne dont le taux de présentation est inférieur de quinze points a besoin d’un coût par réservation proportionnellement plus bas rien que pour égaler une meilleure campagne.

Rien de tout cela ne fonctionne sans des données propres en dessous, c’est-à-dire sans que chaque réservation arrive dans un seul système qui enregistre sa provenance. Si vos réservations sont encore éparpillées entre une boîte mail, un bloc-notes près du téléphone et une plateforme, commencez par Comment organiser les réservations par téléphone, sur place et en ligne et revenez à la question du ROI une fois le cahier réunifié.